貫徹落實十八大精神辦好人民滿意的教育走進高校新聞特別行動
辦學自主權“下放”到學院
——華中師范大學校院兩級管理體制改革采訪紀行
幾年前，華中師范大學政治學研究院搬進了新辦公大樓?？吹叫罗k公樓內的中央空調和設施全新的辦公室，政治學研究院分黨委書記王長華為當時全校最好的辦公條件興奮不已。
可是，華中師范大學正在推行的一項校院兩級管理體制改革，讓王長華最近做出了一個驚人決定——為了壓縮公用經費，主動請求學校關掉政治學研究院辦公樓的中央空調。
按照華中師大校院兩級管理體制改革方案，為擴大學院的辦學自主權，學校在總體把握辦學方向的前提下，將過去統一掌握在各職能處室的人、財、物等各種資源管理調配權大頭下放到各個學院。今后，各學院辦學將依據學校財務按學院學科專業、師生數等指標分別核算下達的經費，自行決策和分配各項經費支出。
人、財、物等資源管理調配權“下放”到學院，學校職能部門還能管什么？在這場改革面前，不僅一些職能部門工作人員第一次感到了身份認同危機，而且各學院管理者也預感到空前壓力——過去，學院沒錢，想開的學術會議、想推動的教學改革，都干不成；現在，60%的錢到了學院，怎么花，花在哪里才算合理？
60%辦學經費“下放”到學院
依據學院是大學辦學行為的主體，華中師大以權、責劃分為核心，整合優化學校教育教學資源，形成學校和學院兩個管理層級，通過學校分權實現管理重心下移。
學校對全校過去3年財務狀況進行了全面梳理，并逐個學院按照不同的分配比例進行了數據仿真分析，最終確定了學院與學校之間資源配置的比例——6∶4。這一比例，既保證了學院有自主調配、自主發展的空間，也使學校能夠集中精力謀大事、辦大事。譬如整個學?；A設施建設、重點平臺和重點學科建設等宏觀的重大發展項目，不會因為經費下放學院而受影響。
“中國大學尤其是高水平大學，師生人數眾多，儼然是一個小社會。在大學內部，學院是從事人才培養、科學研究和社會服務的最基層單位，它直接面向學生，最了解各學科專業發展、人才培養的基本規律。通過實施校院兩級管理體制改革，學?？梢园艳k學自主權交給學院，學校行政部門只負責教學質量評估、教學科研以及重大項目等宏觀規劃和監管。最終，要在學校內部形成小機關、大學院的管理體制，真正做到管理重心下移。”華中師范大學黨委書記馬敏說，過去的“一元制”管理體制，是一邊“捆著草”，一邊“餓死牛”，學院權力太小，學校行政管理的各處室掌握資源的權力過大，使學校整個管理體系效率低下、運轉不靈，甚至出現了每到年底一些處室經費沒用完、而學院“揭不開鍋”的怪現象，造成學校資源的極大浪費，“如果不改革這種體制，學院的活力無法釋放，基層的積極性無法調動起來，很難推進教育教學、科研以及人才培養方式的根本性變革，提高辦學質量、建設高水平大學也難以落在實處”。
王長華所在的政治學研究院，是一個只培養研究生、沒有本科生的“特殊學院”。今年年初，學校按照人頭數、教師工資、獎金、學生獎學金等口徑下撥給研究院的60%經費，達到798.91萬元。這是政治學研究院“賬戶”名下第一次有如此巨額的經費，但是，作為掌管這筆資金去向的王長華感到“壓力山大”。因為，按照2012年末同口徑決算結果，政治學研究院的足額經費是880萬元。
對于王長華而言，這不僅意味著她必須統籌研究院現有的師資、科研、教學資源，不斷創新人才培養模式，與其他學院一起，參與學校重點學科、大平臺建設等項目競爭，從而填平經費的“缺口”部分，而且還得想辦法增收節支。
60%財權“下放”學院后，過去長期掌管著學校各條塊資源的管理部門和科室最初仿佛有種被“削權”的感覺，比如以前每年至少掌握2500萬元教學經費的教務處，現在這筆經費的“大頭”被直接劃撥到了學院，教務處每年能掌握的經費僅600多萬元。
“分家”后，精打細算過日子
實際上，經費、資源集聚到學院后，主持學院工作的書記、院長并沒有為“下放”的權力興奮。相反，他們有種壯士斷腕、毫無退路可言的感覺——日常教育教學、人才培養、科學研究、教師隊伍建設、成百上千師生日常的吃喝拉撒等難題，不可能再退回去交給學校解決。
物理學院是該校27個學院（中心）中率先參與校院兩級管理體制改革的學院單位之一。當改革方案公布后，作為主持這個學院日常工作的常務副院長，楊亞東除了壓力，腦子里還裝著不合格教師如何退出、實驗成本如何控制、基礎學科辦學成本如何計算等一連串問號。在所有疑惑中，楊亞東最為擔心的，原來是“一家幾個兄弟一起過日子”，而今是“兄弟分家過日子”后，整個學院的辦學成本需精打細算，而過去支撐學院優勢學科發展的高端人才還能否留??？以后的高端人才還能否引得進來？在現有師資數和經費總量不變的前提下，校外高層次人才引入后，是否會拉低學院教師的整體收入水平？
為確保改革的順利推進，華中師大將2013年至2015年確定為改革過渡期。過渡期內，學院財力在享受學校各項經費保障政策（含校內創收分配政策）后仍存在缺口的，缺口部分由校級財務“兜底”，適當補貼：2013年按差額全額補貼，以確保不低于上一年度；2014年按差額2/3補貼；2015年按差額1/3補貼。從2016年起，學校給所有學院徹底“斷奶”，不再補貼，由各學院自行解決。
對于“捆”在一起、過慣了幾十年“大家庭”生活的學院而言，這場校院分權制改革，學院自主權大了，但各學院（中心）書記、院長們明白，3年改革過渡期一過，學校一旦移走放在學院“嘴邊奶瓶上的吸管”，各學院就不得不獨立生活、被迫成長。
“分家過日子后，比如我分到了一輛寶馬車，雖然可以風光地在路上一腳油門踩到底地飛奔，但我必須考慮油錢、維修、停車費等養護成本。”楊亞東說，以現有的學生培養成本系數測算，“我所在的物理學院，僅實驗費一項，一年就得賠180萬元！3年過渡期后，要填補這個資金缺口，學院就必須通過科研、社會服務收入、向學校申報重點學科平臺或爭取校級項目，爭取到競爭性經費。”
院長有了“當家人”的意識
與楊亞東一樣，在華中師范大學，自校院兩級管理體制改革以來，向學校書記、校長主動請纓承接各類校級人才培養、社會服務等項目或申報重點學科建設平臺的院長、書記多了。而一旦爭取到某個競爭性項目，該學院就能在學校下撥的60%經費之外獲得一筆競爭性經費。
根據改革方案，關系學校發展水平和核心競爭力的重大項目被作為競爭性資源單獨切塊，不再根據學生數平均分配，強調績效，鼓勵競爭。在整個學校經費“總盤子”中，競爭性經費與基本辦學經費的比例大致為1∶1。不僅如此，為鼓勵學院依法多渠道籌措辦學經費，學校教學服務收入、科研服務收入、產業收入、捐贈收入和其他收入將以較大比例納入院級財力，其中本科生、研究生按所收學費加國家按學生培養經費撥款標準之和，分別按44%、56%納入校級和學院財力。
這意味著學科建設越好、社會服務能力越強、人才培養質量越高、招生規模越大的學院，今后從學校和校外獲得的經費就越多。
據華中師范大學校方透露，多年前，學校一直倡導教育國際化，但真正響應的學院并不多。兩級管理體制改革鋪開后，不少學院向學校提出擴大留學生招生規模的申請。如今，在該校就讀的留學生總數，由10年前的32人躍增至目前的2400余人，他們來自108個國家和地區，留學生入住的國際交流園區也因此被師生們稱為“小聯合國”。
“只要是改革，就一定會有陣痛。我現在的狀態是：眼前有巨大的壓力，但對改革的未來沒有太多憂慮。因為，改革更好地體現了學生的主體地位，也讓教師們知道了有學生才有飯碗，這對于進一步提高人才培養質量是有幫助的。比如，過去，科研做得好的教授可以耍大牌，但改革后，大牌教授就必須入得了實驗室、進得了本科生課堂了！”王長華說，校院兩級管理體制改革后，明確了學院（中心）在學校辦學中的責任主體地位，學校宏觀調控的力度大了，學院辦學成本意識明顯增強。比如，改革前，各學院從不用考慮水電、辦公、實驗耗材、大型儀器設備使用等成本問題，但現在這些開支都得各學院從學校下撥的經費中支付。
改革雖然剛剛推開，但干部和教師們的反響還很不錯，改革的正效應也正在逐步釋放出來。“我們推出的這項改革，是建設高水平大學辦學思路的重要舉措，改革的關鍵就是要通過管理機構、職能和流程的重組和再造，實現管理的扁平化和精細化，給學院、學者和學生松綁，讓他們成為自主辦學、自主育人、自主學習的主體，將我們發展中的每一個細胞都激活，從而共同服務于學校高水平大學建設的辦學目標。”作為改革的主要設計者之一，華中師范大學校長楊宗凱認為，“此輪改革真正是大學體制機制深水區的改革，涉及諸多利益調整，困難和挑戰不小，這是高水平大學建設必須邁過的一道坎，難免有陣痛，但陣痛過后一定會促進學校辦學水平有一個大的提升。”對此，他堅信不疑。（記者柯進）
