他的思維：感恩 開放 跳躍
現在的社會，學歷是銅牌，能力是銀牌，人脈是金牌，而思維是王牌。但凡優秀杰出的人，都有著活躍特別的思維，何潤林也不例外。
在大學時代，何潤林認為專業和其他事物都是相通的，勇于嘗試其他事物，不能把眼光只注意在專業上。他開修理鋪，玩音樂，下圍棋，寫文章，畫板報，出各種點子讓生活豐富多彩。“大學的時候，就要培養興趣去接觸很多事物。”何潤林笑著說，“只有這樣，才能讓思維更加開闊。”
在創業之初，合伙人主管經營，何潤林主攻技術。技術部在何潤林的帶領下慢慢形成一個傳統：溝通。在技術研發上，任何員工有了任何想法，都可以說出來，大家討論。越是激流的討論，越是能夠碰撞出新奇的火花。何潤林很贊成毫無保留的交流，“‘活的思想’就像是窗外那塘睡蓮的水，”何潤林扭頭看著窗外那開得旺盛的睡蓮，“只有流動的，活的，才是有生機的。”
“微妙玄通，深不可識”，一個靈活的人，是不容易被人看透。何潤林從主管技術到開始接手公司的運營。他始終堅持一個方向：抓住核心競爭力，只有這樣才能有和國企對話的可能。注重原創，注重專利。在總領大局的時候，他始終對技術抓得很緊，經常去技術部轉悠。何潤林很有戰略性眼光，懂得和資源公司合作，鐘秘書說，“何總很有長遠的眼光。很多時候我們覺得一個決策很平常，可是過了一段時間才會發現這個決策給公司日后帶來多大的效益。何總總是這么讓人欽佩。”當被問及如何在技術研發和運營管理上靈活應對的，何潤林笑道，“其實，很多事情都是相通的，就像是左右腦的關系一樣。”在幾年的管理上，何潤林有很多創新，比如生產車間，一般都是傳統的皮帶傳送模式，而我們一改以往的流水線作業為圓桌作業，將傳統流水線上，零部件隨著流水線一個一個往下走，變為圓桌式的循環型地運轉，這樣上一個環節工人的效率就不會影響下一個公認的效率，有效避免了因為上游效率而影響下游效率的情況，極大地提高了工作效率，控制損耗，以及質量掌控。這樣一個看似簡單的改變，我們在國內卻是第一家這樣做床機的制造廠。
“感恩”是何潤林倡導的企業文化之一。首先，從做人的層面來講，公司和員工是互惠互利的。“我們公司的員工，首先要是孝敬父母的，”何潤林道，“如果一個人連父母都不孝敬，肯定不是好員工。如果你連生你養你的父母你都不感恩，怎么可能祈求你對別人感恩？”其次，放到一個公司來講，就是要解決合作的問題。員工的合作，上下級的合作以及整個團隊的合作，如果沒有這種感恩的心的話，就很難維持團隊合作。沒有感恩的話就會計較與個人利益和眼前利益，而忽略團隊利益和長遠利益。團隊之間的合作、與合伙人之間的合作，員工之間的合作，員工和上司之間的合作，雖然彼此都有各自的想法，但要理解和珍惜對方的付出。何潤林很注重員工的思想動態，他懂得如何提高員工的效率，珍惜員工的勞動。
在交談中，何潤林讓我想到了富士山——它的頂巔永遠承受著太平洋輕濤的朝拜，呼吸抵觸著天，但它仍昂昂地站著。我可以感到一個成功人士跳躍的思維，沒有想象的難以接近，有的只是一份親切，一份獨特豐富的想法，一份強大的內心力量。
也許，“百煉鋼成繞指柔”來形容何潤林的經商之路欠妥，但我仍然覺得經過鍛煉的思維才能臻于具有理性的柔和。在冷硬的商業市場，何潤林用理性的思維，和緩的方式來解決問題，守著自己心里的一片土地。
時間不知不覺到了晚上7點多，鐘秘書再次推門而入，“何總，開會的時間快到了。”何師兄抱歉地對著我們笑笑，起身收拾東西。出了辦公室，看著已經空無一人的公司，抬頭看看還亮著燈的何師兄的辦公室，我想，我已懂得了一些。
